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回想1997至2004  

2011-11-18 19:35:09|  分类: 回想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        1997年至2004年是本人在第一个企业就职最后的时段,回想那8年经历,梳理和重新认识。

       一、1997年1月至1999年6月    分厂设备厂长岗位

       1、推行维修人员与操作人员共同计件计发工资,与生产产量、生产效率、产品质量、成本、安全等挂钩。打破了维修工固定工资制,解决了维修效率低下、维修工加班数剧高不下的问题,打破了维修与操作二张皮现象,解决了维修工与车间管理人员之间的矛盾,促进了设备维修效率、质量提高。

       2、实行修旧利废提成奖励制。维修人员利用工余时间或业余时间修复配件和制作配件、维修电气元件、电机等,按照维修成本与市场差价大小,按一定比例提成奖励维修人员。

      3、推行点巡检制度和润滑制度。操作人员班前、班中、班后对操作的设备进行不少于三次的巡检,巡检设备电气控制系统、电机、变速器、传动轴、电缆和安全罩等是否发生变化,有无需要坚固、调整、发热、变味、数据超过规定值、加油润滑等等,接受维修人员、管理人员的指导;维修人员每周不少于二次巡检,从专业角度检查设备运行状态、润滑状态和指导操作工操作、保养、调整、坚固设备等,及时发现问题进行维修。

      4、推行配件标准化设计。对同类型不同规格的设备,尽可能的规范化、标准化其易损配件,如HL300、HL400提升机,将其上下链轮轴、链轮外缘、轴承座、U型螺栓进行标准化。

      5、用活电价优惠政策,降低用电成本,提高企业市场竞争能力。运行峰谷电价、功率因数奖励制度、变压器基本容量费政策,适时调整主要设备、大功率设备的开动时间,适时调整变压器投切,解决无功补偿装置存在的问题并指定专人负责,指定专人每天统计主要设备、工序电耗数据并绘制变化曲线图。1997年吨产品电价成本下降近20元,电耗从120Kwh下降至105Kwh。

      6、实行维修人员岗位轮换制度。将主要维修工在车间之间定期轮换,打破某些设备只有某人才能维修的神话,解决少数人制约企业设备维修的现象,引进内部竞争机制,提高维修人员整体素质。

     7、打破维修人员的工种界限。车间维修人员工种多,各自特长优势差别较大,实行本工种为主、其他工种辅助协作,解决人员配置数量多,效率低和工种之间不协作的问题,同时,促进了维修队伍整体素质的提高。

     8、完善设备管理制度。制定设备管理制度、能源管理制度、设备事故管理制度、设备配件管理制度,完善设备操作规程、维修质量验收规程、润滑规程等。

    二、1999年7月至2001年12月    分厂生产兼设备厂长岗位

     1、运用现场工时测定方法确定台时产量、班产量等定额指标,一年时间生产效率平均提高20%。指导统计员、人事员现场进行生产效率、工时有效利用测定,计算、分析提高生产效率的途径,初步探讨班效、台时产量等考核指标,将指标纳入年度生产经营责任制。

      2、推行台阶式奖励制度,有效提高了生产效率。对部分主观因素影响较大的岗位,设置台阶式班产目标,即班产每上升一个台阶,工资奖金上升一个台阶,有效的调动了工人的积极性。破碎、装包、混材入库班产量迅速上升,有效解决了销售旺季,生产人员不足的问题。

      3、利用企业库存闲置能力,少量增加生产成本,有效调整中间产品生产安排,满足产品季节性剧增的需求,提高企业赢利能力。针对当时企业工艺技术水平现状,利用企业原闲置老库和部分可利用的场地,在中间产品生产效率高、产品质量优的时期多生产产品,待冬天旺季时投入最终产品的生产,有效的提高了产品生产能力和适应市场的能力,产品产量显著提高。

      4、平衡好设备维修时间与生产时间,保质、保量前提下,提高设备维修效率、降低生产综合成本。根据企业生产能力大于销售能力的现实,压缩作业时间,适时调整作业时间为用电平、低谷段生产,并利用高峰期进行设备维护,即降低了用电成本,又确保了设备的完好。

      5、调整工艺流程,提高破碎效率、降低入磨粒度和作业成本。利用主破碎设备富余能力,破碎后段所需物料,即提高了主破碎设备的利用率,降低了后段物料入磨粒度,又提高了后段物料的破碎效率,降低了破碎成本。

      6、利用电气自动控制模糊控制理论指导探索磨机补球、锻模式,在确保粉磨质量、效率的前提下,改定期定量补充为适时补充。在控制磨矿效率和磨矿粒度不变的前提下,摸索定产量补充适量球锻的模式,即提高了磨机的生产效率、质量,又降低了工人的劳动强度、降低了球锻的消耗。

      7、运用网络计划技术方法指导企业设备维修、设备大修。运行网络计划技术,将设备大修工序、时间等做系统规划安排,有序的组织维修,提高了效率。

      8、从文明生产抓起,促进生产精细化管理。

       三、2002年1月至2002年12月    分厂供应厂长岗位

       1、设置台阶式奖励制度,确保供应量和质量。

       2、优化取样制样模式,提高物资供应质量。

       3、优化供应商,固定供应渠道,提高物料、配件供应效率和质量,降低采购成本。

       4、采取供应商与厂家直销相结合的模式采购配件,运用现代信息系统,降低物资库存量,优化库存结构,减少库存资金占用。

        、2002年12月至2004年12月   总厂机动科副科长岗位

       1、主持竖井电气安装和竣工验收。

       2、测定企业用电负荷情况,优化改造企业变压器配置,提高供电效益。

       3、解决企业某变电所继电保护经常误动和无功补偿效果低下问题。

       4、整理企业供电系统参数、继电保护整定值、电气控制柜电气原理图等资料。

       五、存在不足

        1、沟通不够,认识不统一,导致工作开展困难,效果不理想,且难以得到领导、同事的支持。

        2、灵活性欠缺,不能及时调整策略。

        3、2004年有些冒进心理和清高心理。

        4、困难时没能及时做出选择和采取有效的措施。

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